日期：2025-12-08 05:24:52
整理｜Moonshot
编辑｜ 靖宇
影石的 2025 年完成了一个堪称疯狂的双连击：6 月上市敲钟后，12 月发布全球首款全景无人机影翎 Antigravity A1。前者为十年创业史按下句点，后者则像打开全新关卡的起点。
一家从十几人起步的小团队，在成长为 4000 人规模、市值跨过千亿门槛的超级独角兽后，却选择在无人机赛道重启探索。这件事本身就足够戏剧性，以至于足以让所有旁观者好奇「Why？为什么要做无人机？」
对于这个疑问，影石创始人刘靖康在极客公园创新大会 2026 的舞台上，给出了自己的答案：
问题从来不是「要不要做无人机」，而是—— 影像的终极形态会是什么 ？
对影石来说，无人机并不是进入一个巨头盘踞的红海，而是延续使命、洞察行业本质、寻找非共识机会的结果。
从「马车时代的汽车」这个经典比喻，到刘靖康用 40 分钟洗澡萌生的全景无人机该如何交互的创意，都指向一个核心判断： 影像的终极需求不是设备，而是内容本身 。
用户并不迷恋设备本身，他们追求的是一种无需学习、不被打断、能让人生被自然记录的体验。
所以当行业仍在比拼参数、拉扯价格、试图在存量里内卷时，影石选择了一个更难但更具确定性的方向：去搭建下一代影像设备的操作系统，打造一种更「直觉化」、更具沉浸感的新拍摄方式。
这并非「挑战对手」式的冲动，而是影石对自身进化的主动选择。
刘靖康、张鹏在现场展开对谈｜图片来源：极客公园
这种选择，也反映出影石对行业与商业逻辑的另一重认知：在影像这个高度开放、需求分层又极度依赖体验的市场里，创新从来不是靠性价比，而且无人机的赛道并没有大家想象中的难，反而还有很大的市场空间。
无人机对影石来说，也是一次能力体系的全面升维：研发、工程、供应链、营销、服务，整个公司被迫进入一个全新的复杂度。
也正是在这样的背景下，影石做无人机这件颇具「挑战对手」戏剧色彩的决定，显得既大胆又合理。
因此，当我们重新审视影石 2025 的状态，不难发现：上市从来不是影石的终点，而更像一个必须重新起跑的起点。无人机、AI 全流程影像生成、跨品类能力升级，才是这家公司要面对的真正挑战。
在极客公园创新大会 2026 上，极客公园创始人张鹏与影石创始人刘靖康进行了一场长谈。在这场对谈中，不仅是关于一款新品如何诞生的故事，而是一家影像公司如何试图理解「下一代影像」本身。
嘉宾精彩观点：
• 无人机的技术门槛比造车、造手机要低，但市场规模并不小。
• 我们推出的全景无人机，就像是在马车市场提供了「汽车」。
• 无人机是对短板容忍度特别差的品类，长板再好也不能覆盖安全性层面的短板。
• 人们对影像的需求终极并不是工具本身，而是照片和视频。
• 打价格战永远是巨头的特权，不是创业公司或新入场者的权力。
• 很多公司最后都会消亡，但它在历史上存在的意义，就是它发明、改变、创造了新的市场。
• 影像背后的三个需求是：记录、分享、创作。
• 将每一个小场景服务好、抓住，最终加总在一起的市场，可能比大家普遍认为的要大。
• 等到你犯了大错也不会下牌桌的时候，你再去做最勇敢的尝试。
下面是刘靖康和张鹏在极客公园创新大会 2026 上的对话实录，由极客公园整理：
张鹏： 欢迎刘靖康再次来到极客公园创新大会！今年公司上市了，你瘦了，是上市公司老板开始做形象管理了吗？
刘靖康： 感谢邀请。倒不是因为上市，其实上市后那段时间我反而胖了十几斤。现在的体重是过去一两个月通过自我意志管理瘦下来的。因为公司业务将变得越来越复杂，作为典型的「P 人」，我需要更有计划性，对自我有更多约束。所以，先从体重管理开始，这也是一种心理建设。
01
上市时的「冷静时间」
张鹏： 上市那一瞬间，你真实的心理活动是什么？
刘靖康： 那一瞬间的感觉，就像读书时刚考完期末考准备放假，但人还没离校；或者刚开完年会放假了，但还没回到家。这是一种非常短暂的歇息：完成了一件大事，正准备迎接下一个困难，也还没面对家里亲戚的唠叨。
那是一种介于两件事之间的 Gap，心情非常放松、放空，完全没有想工作，注意力短暂地回归到了自己本身。
刘靖康在极客公园创新大会 2026 现场｜图片来源：极客公园
张鹏： 很多人认为上市意味着财富自由和松弛感，你们团队在「喘完这口气」后，有松弛吗？
刘靖康： 上市后的两个季度，我们核心管理层的加班反而明显变多了。原因很现实：
第一， 影像行业是个很苦的生意，容错率极低，做不到一定程度没法「躺平」。
第二，我们有远大的目标。就像小鹏总做具身智能，我们公司在相机赛道终极想做的是摄影机器人，它能全自动地帮人拍出好照片、剪出好视频。我们现在做到的程度相比我们的目标还很远，还有很多事情没做。
02
马车时代的「造车」逻辑
张鹏： 最近大家很关注你们做的无人机，不是 What 和 How，而是 Why？为什么有个伟大的对手在那里，还要做？
刘靖康： 我们做无人机主要基于三个原因：
首先，这是公司使命的延续。我们的使命是「帮助人们更好地记录和分享生活」。这个是我们 2016 年公司定下的使命，也在过去十年指导着公司的业务选择，也会在未来 10 年继续指导公司业务的选择。
今天我们看到在售的运动相机，无论是我们在售还是友商的运动相机，或者说手机厂做手机，相机它仅仅只是一个工具，但是消费者买一个工具的目的不是更好的操作这个工具，而是他想要一张好的照片和好的视频，希望人生的珍贵时刻被很好的保存下来，可以分享给他的朋友、家人。
因此，我们发现大部分人不懂运镜、不懂剪辑、不懂修图。但是好的影像体验，是你不用担心拍摄本身，尽情享受当下，有摄影师会帮你拍好，修好，剪好。
所以人们对影像的需求终极并不是工具本身，而是照片和视频。 最大的障碍就是：用户对摄影摄像的学习门槛，和人们在该享受当下的时没有享受当下，而是专注在拍摄上。
我们从十年前一直在思考这个问题，五年前我们确定，大概率还是要做机器人形态的产品。这里不是指人形机器人，因为它很大很重，而是要做形态更紧凑、具有移动能力的无人机。
12 月 4 日，影石孵化的影翎 Antigravity A1 全景无人机上市｜图源：Insta360
第二，是关于市场竞争的思考。虽然无人机赛道友商遥遥领先，但我说个很现实的问题。今天很多新能源车企营收大概几百亿，好一点的做到千亿。但友商的无人机或者 Pocket 系列，单品类都要 200 亿元起步。
然而这两个品类的开发难度比汽车简单得多，甚至比手机还要简单。所以这是属于「非共识」的领域： 看上去一家独大，但并不是非常难的事情。大家都在共识范围之外卷汽车、卷手机，反而忽视了这个品类。
更重要的是，我们做产品研究一直有个理论叫「看需求背后的需求」。
例如进入马车市场，问客户想要什么样的马车，客户会说「希望马不吃饭不睡觉一直跑」、「轮子避震」、「椅子变沙发」、「车厢有空调」。这就像过去大家对无人机的期望：参数更高、飞得更远、避障更好。
假设有一天你做到马车世界第一，问客户为什么需要马车？客户会说「希望更快地从 A 点到 B 点」。想满足这个需求，方案不一定是马车，可以是汽车或新能源车。
虽然友商在无人机领域遥遥领先，但这其实是一个「非共识」的机会。 无人机的技术门槛比造车、造手机要低，但市场规模并不小。
在无人机领域，「A 点到 B 点」的需求是航拍和换个角度看世界。传统无人机的痛点是操作门槛高、容易炸机。
我们推出的全景无人机，就像是在马车市场提供了「汽车」。通过全景相机和 VR 眼镜的体感操控，用户手指哪里就飞哪里，眼睛看哪里就拍哪里，不需要学习复杂的运镜，这种交互是自然的。
同时因为我们是通过 VR 眼镜，把你看到的画面整个包裹你的眼球，你看哪里都是全景，就像鸟一样在天上飞，感受整个空间、整个世界。
所以它不仅是一种新的航拍方式，甚至会变成一种新的旅游方式。我们在五年前探索出全景无人机这个品类，认为它就是「马车市场背后的汽车」。
第三，是对公司能力的要求。无论研发、工程、营销，还是服务、供应能力，无人机相比五年前只做运动相机的影石，有着全面提升的要求。
今天大家会听到一个说法：友商做扫地机器人、电动车、运动相机叫「降维打击」，这算是一个事实。反过来讲，我们做无人机是「能力升维」的事情。无人机显然是对能力宽度和深度要求高得多的品类。
我们观察那些穿越好几个周期、历时长达数十年的科技公司，它们 基业长青最核心的点，是有非常清晰的主航道，并在其上延伸和加深能力，使自己成为每个周期里准备最充分的选手。
我们从无人机赛道看到了对公司能力牵引的可能性。今天终于做出了无人机，并成功推上市。
我也非常自信地说，今天影石的能力相比五年前做无人机时是全面成长的，完全不可同日而语。当然和友商还有很多差距，但比五年前的影石强得多。
做手机跟做汽车，相比做无人机又是一个更加升维的能力，但无人机的赛道在大家的非共识里面，这个赛道没有大家想象中的难。
张鹏： 背后有那么复杂 Why 的产品，它到底有什么样的特点？
刘靖康： 打个比方，友商的 Mavic 系列就像民航客机，拍摄出来的画面四平八稳，本身也很好看，但只是一个类型的画面。当时有一个品类叫穿越机，就像战斗机，飞行轨迹非常多样，角度多变，观赏性比民航机好很多。但穿越机的问题就像开战斗机一样，门槛太高，很难上手。
当时我们把这个问题解构了一下：无人机拍摄的画面由什么构成？第一是飞行轨迹，第二是拍摄角度。分别由三个自由度组合，共六个自由度决定无人机拍摄的画面和感受。
传统无人机，无论是穿越机还是 Mavic 系列，都需要通过两个摇杆操作。你需要把六个维度的东西转化成摇杆上的四个维度，经过人脑的转换，这就是穿越机学习门槛高的原因。
有一天我洗澡时想了 40 分钟，想出一个 idea。做全景相机时，我们有 VR 头显，戴上就可以看到 360 度的画面。你想拍哪里就看哪里，眼睛就是最自然的取景器。
所以无人机飞行原理首先是：画面实时传输到头显，你的头看哪儿，就传输哪部分的画面。
影翎 Antigravity A1 的使用方式不同于其他无人机｜图源：Insta360
第二，你想飞哪里？当时乔布斯发布 iPhone 时认为，人的手指就是最自然的鼠标。我们也是，你想飞哪里，就拿手柄指向哪里。手柄就像激光笔，指向哪里，扳动油门，它就往那边飞。
人头和人手是两个非常自然，三个自由度的器官，全景无人机很好地利用了人最符合直觉的两个器官来指导飞机拍哪里、飞哪里。
所以很多博主评价，这不仅是一个飞机，更是一种新的旅行方式，它「飞」的意义大于「拍」的意义。因为你就鸟一样，想飞哪里就指哪里，想看哪里就看哪里。眼睛被画面完全包裹，像完全置身空中一样。这就是我们的设计思路。
03
创新、定价与商业竞争
张鹏： 中国商业领域有一个更简单的办法：讲性价比，参数高一点，价格低一点。你为什么没有选择这个路线？
刘靖康： 首先，这跟行业有关。影像市场是个开放市场。还有一种市场是纯效率和工具类的，比如自动驾驶，评价维度单一，满足安全、快速的前提下，舒适抵达目的地即可，扫地机也是，扫得越快、干净、安静，产品就越好。
但影像市场特别像游戏市场。你没听过哪个游戏是靠性价比、靠运行速度快而饱受好评的。很多好玩的游戏配置要求高、单价高，但玩家愿意付费。
影像市场的特点正是需求多样化，你在不同场景下对滤镜、特效、拍摄角度的诉求不一样。包括拍完后通过 AI 生成各种脑补画面，这本身对内容和相机的需求都是多样性的，没有一个特别收敛的维度。
所以相机不只是比拼画质、续航、价格。很多人不知道怎么用好相机，不知道什么角度最好，不知道怎么加特效、剪辑。这些都是我们作为产品公司给客户提供的差异化价值。
所谓的开放市场，提供了很多差异化空间，这给不打价格战提供了基础支撑。
第二，打价格战是巨头的特权。很多公司有技术主营业务，在互联网行业都是拿主营业务去补贴。比如外卖大战，美团是主业，但对京东和阿里来说不是主业，他们得拿其他主业补贴。
对于创业公司来讲，打价格战不是特权，我们没有这样的权力。我们投无人机投了五年，是非常大的一笔钱和时间。我们为什么有钱投入创新？因为我们的资金来源就是经营所得。经营所得来自于合理的利润，合理的利润来自于合理的毛利，而合理的毛利来自于合理的差异化，只有客户认可你独特的价值，才能正向循环。
刘靖康在极客公园创新大会 2026 现场｜图片来源：极客公园
如果今天巨头打价格战，我们口袋没有巨头深，创新就难以为继。 所以打价格战永远是巨头的特权，不是创业公司或新入场者的权力。
第三，我想说一个非常重要的事情。最开始大家想到触屏手机是苹果，其实发明这个品类的并不是苹果。 所以很多行业里，最早的发明者并不是后来大家知道的公司，很多发明者已经消失了。但这些公司在历史上的意义，就是为行业提供基础、养分和启发。
我们公司作为公众公司，会尽全力做好全景相机、拇指相机、全景无人机这些品类。但也有可能有一天我们没做好，最后把全景无人机普及的可能是友商或其他对手。但这个品类的确是我们创造出来的，如果没有我们，巨头不见得会做。
我们也是这么一个心态，我发现 很多公司最后都会消亡，但它在历史上存在的意义，就是它发明和改变了一些东西，创造了新的市场。
解决别人没有解决的问题，而不是怎么去歼灭别人，这是影石的核心价值观。 如果有一天我们灭亡了，只要创造了一些新的东西，这就是唯一的意义。我们在无人机品类上是做好了充分的自我心理建设才进来的，不是脑袋发热。
张鹏： 如果拆解一下技术栈，实现今天这样的能力，有哪些关键技术是一定要驾驭的？
刘靖康在极客公园创新大会 2026 现场｜图片来源：极客公园
刘靖康： 无人机有几个关键能力。影像和云台对我们不构成真正门槛，难点在于图传和飞控。
图传需要做电磁屏蔽和协议栈，研究抗各种干扰的技术，我们花了很多力气去做。另一个难点是飞控，飞控最大的问题是实验室和测试没问题，但在客户场景下可能失控。十年前 GoPro 信心满满上市无人机，结果用户飞着飞着掉电掉下来，这就是安全和飞控的问题，GoPro 没做测试吗？肯定做了。但无人机存在大量不同的使用场景。
我们为什么做无人机做了五年，大量的工作都是在做测试，三年做技术，最后两年才立项做产品。没有很好的安全做基础，其他东西再好也起不来。 无人机是对短板容忍度特别差的品类，长板再好也不能覆盖安全性层面的短板。
今天我们的安全性做得还可以。比如双机在 30 多公里时速下碰撞，也不会掉下来，有很强的自救能力。
而且飞控是测试面上比较容易通过，然而在各式各样的用户场景里有很多坑，我们历史上所有产品都是发布即发货，只有无人机发布后隔了三四个月才发货，因为这期间我们要在全国做公测，确保问题暴露并修复完再发货。
无人机还有一个隐形门槛是制造。运动相机产线上大概 100 多个组装工序，无人机加起来接近 500 多个。在保证良率、直通率、制造工艺、供应商物料质量管控上，是另一个水平的要求，也是容易被忽略的要求，但是这个相比做车和做手机还是比较简单的。
张鹏： 这个也解释了为什么市场需要五年的时间。
04
AI 时代的硬件创业机会
张鹏： 今天年轻的创业者，想在硬件领域结合 AI 做创新，你看好吗？
刘靖康： 首先，我非常看好 AI 相关的创业。原因不在于 AI 本身能力有多强，而在于商业模式的变化。
以前互联网是「羊毛出在猪身上」，要发明非常复杂的商业模式，不能直接从客户那边收费，客户没有软件付费习惯，但今天的字节、腾讯、谷歌这些巨头亲自下场教育客户你得对软件付费。
软件的创业门槛各有各的门槛，但硬件创业要苦得多，我们公司有 600 多个工种，起码得养 600 多个不同领域的人才，才能够做出一个硬件产品，但做软件所需要的团队要短得多。
今天大家愿意为软件付费，从这个角度来看，我非常看好今天基于 AI 本身的创业。
其次，关于 AI 是否会取代相机。市场有一种声音担心 AIGC 很厉害，大家就不需要相机了。我认为不会，因为 影像背后的三个需求是：记录、分享、创作。
记录本身是发信号，想把珍贵时刻记下来。它是「先发生，再记录」，而不是凭空创造。
分享的底层动机是「装」。现在通过剪映 AI，画面可以从 80 分变成 120 分。比如一个普通的滑雪视频，可以通过套模版，做得非常酷炫，但大家发现谁都可以套模版后，反而会去比较「真实」的部分，所以点赞高的往往是那些真实的后空翻、刻滑。
Insta 360 App 早已支持 AI 和自动剪辑｜图源：App Store
创作的心理动机不仅是片子好看，而是这跟个人能力相关，通过练习克服困难去实现。就像依然有人喜欢开手动挡的车，依然有厨师创作菜品。
所以， 当 AI 平权之后，大家拥有了同样的能力，反而会比较「什么是我有你没有的」。 这不会消灭分享需求，反而会进一步刺激大家相互比较、相互创作、锻炼自己真实动作的欲望。
张鹏： 在更多垂直领域，如果能把复杂操作变简单且交付结果，你认为有新的机会吗？要注意什么？
刘靖康： AI 很强，但在消费电子行业有个非常重要的观点： 任何一个再长的长板，都不能构成品类的充分条件，一个品类是否能做好，还有很多必要条件。
比如 Pocket 3，从画质角度看，很多旗舰手机比它好。但它提供了手机提供不了的东西：第一是长时间握持和拍摄的手感；第二是解锁体验：屏幕一掰就可以拍，非常有仪式感和情绪价值。这些是在手机影像足够强的情况下，支撑它卖了几百亿的原因。
我们千万不要低估其他部分的重要性。很多品类存在的形态，是因为它集成了手机或更大品类不会集成的传感器，且能显著提高体验。
比如最近很火的「AI 望远镜」。以前是先用望远镜看，再用相机拍。现在直接把相机集成到望远镜里，还能告诉你这是什么鸟。如果把望远镜的光学模组集成到手机里，手机就会变得很大，没法日常使用。这就是细分品类的机会。
所以大家要看几个特别重要的品类：眼镜和手机。这两个是有可能大家将来最高频携带的品类，如果这两个品类集成的传感器足以解决你的问题，那你的品类就很危险，可能会被降维打击。
今天我们看到 AirPods 销量巨大，手机厂商的耳机出货量也很大，但同时韶音科技依然发展得很好，包括华为、OPPO 等品牌的智能手表出货量也表现突出。
这件事情的关键是， 你要抓住你理解最深的那个场景和那批目标客户，找到他们尚未被解决的需求，并在更大品类的「射程范围」之外找到这个交集。 这就是很多垂直细分品类得以生存的空间。
我们公司今年的收入体量大约在百亿级别，但如果看我们的产品品类，其实相对小众。然而，我们相信聚沙成塔， 将每一个小场景服务好、抓住，最终加总在一起的市场，可能比大家普遍认为的要大。
相反，一些超级共识的赛道，比如汽车、具身智能，大家都认为这是巨大的赛道，但同时可以看到这边的玩家非常多，竞争也极其激烈，创造差异化的空间相对更小，需求和技术路径的透明度也更高。
每个人的创业目的不一定纯粹是为了赚钱，每个人选择解决的问题也不一样。但从商业化的角度来看，我提供以上思考角度供大家参考。
05
大胆想象与底线思维
张鹏： 你们公司文化特别喜欢「Bold」（大胆）这个词，但怎么把握勇气与疯狂之间的平衡点？
刘靖康： 我提供两个观点：
第一是底线思维。我刚毕业创业时的底线是：反正什么都没有，失败了也什么都没有，但攒了一身本领，去任何公司都能找到不错的工作。
我们做无人机的底线是：假设没干过对手，我们去做吹风机或小家电也能过得不错。这就是底线思维。我很少讲 All in or nothing（孤注一掷），那是很冲动的，你要想好底牌，不要做让自己下牌桌不能翻身的事， 等到你犯了大错也不会下牌桌的时候，你再去做最勇敢的尝试。
第二是工程思维（第一性原理）。 你把要解决的问题严肃地捋出来，谁决定谁，谁依赖谁，这是充分条件还是必要条件还只是自嗨？
一定要认真看你的差距在哪儿，整个业务的关键在哪儿，要大胆想象，但脚踏实地，验证部分一定要一步一个脚印往前走。
张鹏： 我看到有个兄弟自己手搓喷气机，欠了 200 多万，你们「 Think Bold 」基金帮他还了 180 万。这难道不是「做了一件让自己无法翻身的事」，你们为什么支持他？
刘靖康： 我们公司的口号是「Think Bold」（始于敢想）。因为很多发明和艺术创作最开始都源于大胆的想法。
所以我们设立 Think Bold 挑战基金，向全球征集想法。比如两年前跟 Tim 一起发卫星；前段时间也支持了蔡磊总攻克渐冻症的基金。我们就是希望帮助这些想法大胆，但又可以被验证的事情往前走一步。
那个哥们叫阿宇，他做了很多疯狂的事儿，我们在两三年前就开始合作，那时候他在做喷气式相关的项目，影石挑战基金也和他合作过。没想到经过好几年打磨，他做出来的东西确实越来越厉害，甚至做到了「空中客厅」。
阿宇的「空中客厅」在 B 站达到 800 万+ 的播放量｜图源：bilibili
在这个过程中，他也遇到被骗的情况，背上了一些债务，但他们本身是非常有勇气的人。我们希望他们能少一点负担，能把事情做到更好，所以我们提供了 180 万支持，就是希望他能更轻松地去做下一个他认可的大胆项目。
我想强调一点，像阿宇、Tim 这样的创作者本身就是非常大胆的想法人。他们的行动和作品激励了很多人。我们生活中的很多时刻，其实都在被这些人的作品影响着。
影石本身也是一家充满大胆想法、比较「浪」的公司，希望通过一些发明改变一些事情。同样，很多创作者也能通过自己的作品、自己的世界观去影响别人。我们希望通过这些项目、这些人，让公司产生更大的影响力。
张鹏： 如果从今天看五年后，你希望自己是什么状态？希望影石是一家什么样的公司？
刘靖康： 第一，希望我们能活下来，在巨头的竞争里活下来。
第二，希望真的创造一些世界级的产品，能真正大幅改变人们生活习惯的产品，像当年的索尼 Walkman，或者 Pocket 3 一样。
第三，影石是一个非常长协作链的平台。很多人能在这里学到跨领域的知识。随着跨领域能力越来越强，他们会越来越接近「创业者的能力栈」。未来即便他们离开，我们也愿意继续合作，比如投资他们的项目。
我们不仅希望影石的产品能改变世界，也希望从影石走出去的人，也能创造非常厉害的东西，影响更多行业。
希望五年后，影石多少能做成这几件事情里的一件或者两件吧。
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